Не совсем ответ на вопросы. Но лучше чем ничего.  Сори что в таком виде
Билет №17
1. Реализация контроллинга при стратегии инсорсинга логистики и аутсорсинга
2. Сущность платформы бенчмаркинга в стратегической карте SCOR-модели

1 Реализация контроллинга при стратегии инсорсинга логистики и аутсорсинга
Если компания использует инсорсинг LKPI – 50%
Если компания использует аутсорсинг LKPI – 10-15%
LKPI - «Logistics key performance indicators»– ключевые индикат. лог. деят, под котор поним. необходим.и достаточный ряд сравнительно легко применим. индикаторов результативности (производит), позвол.связать выполнен.лог. плана с основными функц. и результат. управл. тов. потоком и таким образом определить потребн. в осуществл, если это необх, корректир действий.
Аутсорсинг – передача стороннему подрядчику некоторых бизнес функций или частей бизнес процесса. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения логистических операций для компании – клиента.
4 PL – провайдер может выполнять функцию котролинга, проектирования и оптимизацию цепей поставок и мониторинг выполнения заказов в цепях поставок
Под аутсорсингом в сфере логистики (логистическим аутсорсингом) понимается использование услуг сторонней организации для выполнения одной или нескольких логистических функций/операций.
Основные виды логистической деятельности, которые могут быть переданы на аутсорсинг:
Операционная логистическая деятельность
• Транспортировка;
• Экспедирование;
• Складирование и грузопереработка;
• Упаковывание;
• Таможенное оформление грузов;
• Страхование грузов;
• Управление процедурами заказов;
• Управление возвратом и утилизацией;
• Управление поставками;
• Информационно-техническая поддержка и др.
Преимущества перехода на аутсорсинг в логистике
• Лучшее отслеживание рынка и запросов потребителей;
• Уменьшение операционных логистических издержек;
• Более простая оценка эффективности логистики;
• Улучшение гибкости и адаптации фирмы к изменениям внешней среды;
• Возможность оптимизации логистических решений в закупках и распределении;
• Расширение доступа к технологиям мирового уровня;
• Уменьшение длительности основного логистического цикла;
• Снижение логистических рисков;
• Способность оценить и измерить уровень логистического сервиса .
3. Логистический аутсорсинг • Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании;
• Оптимизация выбора источников внешних ресурсов;
• Разработка критериев выбора поставщиков логистических услуг;
• Использование инвестиций и инноваций поставщиков;
• Оптимизация сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций;
• Решение задачи «делать или покупать»

Ресурсный Отказ от собственных логистических активов и приобретение услуг на стороне
Управленческий (функциональный) Привлечение сторонней организации для управления собственной логистической инфраструктурой компании-заказчика
Общий сервисный центр (shared service center) Аутсорсинг логистических функций бизнеса в пределах предприятия (холдинга) путем передачи их специализированному высококвалифицированному отделу или группе
Отделение (spin-off) Выделение независимой компании из материнской компании с целью реализации определенных логистических функций или бизнес-процесов
Аутсорсинг внешней организации Использование независимой компании по оказанию услуг аутсорсинга логистики

1. Инсорсинг – это расширение деятельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов.
Инсорсинг – это производство работ или услуг внутри предприятия.
Инсорсинг – это стратегия развития собственных подразделений предприятия, реализация логистических функций своими силами с целью поддержания существующих высоких компетенций или получения возможного конкурентного преимущества в будущем .
Инсорсинг – это интеграция инфраструктуры. Объединение управления логистической деятельностью внутри служб логистики.
Состав общих затрат для решения «Покупать услуги»
• Тарифы на услуги логистических посредников;
• Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков логистических услуг;
• Трансакционные издержки по поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых контактов;
• Трансакционные издержки на поиск и получение информации о тарифах на логистические услуги и структуре цен у разных логистических посредников;
• Затраты, связанные с анализом качества логистического сервиса у разных посатвщиков;
• Затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, управленческие расходы;
• Непредвиденые расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом
Состав общих затрат для решения «Делать самому»
• Затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры;
• Расходы на поддержание собственной операционной логистической деятельности;
• Управленческие (планирование, контроллинг логистики) и накладные расходы службы логистики, зарплата управленческого персонала;
• Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при осуществлении операционной логистической деятльности. 
Сущность платформы бенчмаркинга в стратегической карте SCOR-модели
Бенчмаркинг представляет собой регулярную деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса («Best Practice»).
Бенчмаркинг — это постоянный и системный процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.
Сущность бенчмаркинга состоит в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, в сравнении показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности
виды бенчмаркинга:
Внутренний — сравнение работы подразделений компании.
Конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами.
Общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами.
Функциональный — сравнение по функциям (продажа, закупки и т.д.).
Этапов
Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые намечается сравнить с аналогичными объектами конкурентов.
Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.
Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, т.е. готова предоставлять данные о себе. Поскольку абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть использован независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить собирательный образ компании-эталона.
Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, полезный для себя опыт. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.
установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:
1.Фокус на лидера. 2.Использование лучшей практики. 3.Оценка ближайших конкурентов. 4.Анализ среднеотраслевых показателей. 5Использование эталонной модели. 6.Фокус на клиента. 7.Установление стандартов от достигнутого уровня. 8.Фокус на зарубежные компании.
серьезные препятствия вследствие отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированности российских компаний одной от другой, от окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится.